Вони не знають того, чого вони не знають » Корисні поради на всі випадки життя. Поради як правильно щось робити чи вибрати.



*

Вони не знають того, чого вони не знають

Відвертість у стосунках між вами як лідером і рештою членів команди має на увазі, що ви не повинні нічого приховувати один від одного навіть в тих випадках, коли справи йдуть не дуже добре. Не варто ховати свою заклопотаність за тим чи іншим питанням - більшість з нас віддасть перевагу запитати у колег, як можна виправити становище, замість того, щоб намагатися вгадати, що вони про це думають.

Ще один спосіб підтримати мотивацію людей на належному рівні - забезпечити їх конструктивної зворотним зв'язком. Вони самі чекають цього від лідера команди. Коли ваш бос говорить вам зі знанням справи про те, що ви десь недопрацювали, це не може образити більше того, ви просто відчуєте його підтримку і отримаєте від нього інформацію, яка вбереже вас від подібної помилки наступного разу.
Конструктивна зворотній зв'язок є джерелом фактичної інформації. Вашим співробітникам потрібні тільки факти, які допоможуть їм внести корективи і вдосконалити роботу в майбутньому. Будь-який з них буде прислухатися до оцінки своєї діяльності, яку дасть лідер команди або інші колеги, рівно стільки, скільки ця оцінка буде залишатися корисною для неупередженої - навіть якщо вона не завжди позитивна і приємна. Ефективна зворотній зв'язок не може виходити від людей байдужих і не відчувають поваги до того, чию діяльність вони оцінюють. Крім того, вона повинна:
​​■ бути наочною («Звіт вийшов на п'ять сторінок більше, ніж потрібно»), але не дає якісної оцінки («Звіт вийшов не дуже хорошим»);
■ ставитися до того, що може бути змінено («Може Можливо, варто наступного разу надіти взуття на високому каблуці »), але не до постійних величин (« Ти занадто маленького зросту »);
■ включати в себе як позитивні, так і негативні сторони («Те, як ви почали звіт, було дійсно цікаво. Однак ближче до кінця я виявив, що ви трохи переплутали порядок подачі інформації »).
Зрозуміло, зневажлива критика виглядає по-іншому. Вона прямо протилежна тій, що міститься в прикладах, наведених вище. Більш того, вона образлива і відноситься до арсеналу лідерів з категорії «козлів відпущення». І найголовніше - до такої критики ніхто не прислухається.
Повертаючись до теми припущень щодо людської компетенції, згадайте розділ про ситуаційному лідерство в одній з попередніх глав - якщо ви не зможете адаптувати свій керівний стиль до складної ситуації, а також до рівня знань і досвіду команди , не варто очікувати від неї хороших результатів.
«Кожному - свій підхід». Не можна розраховувати на те, що новачок, якому ви тільки що доручили якесь завдання, зуміє з ходу прочитати ваші думки і дійти власним розумом до того, що ви не встигли пояснити, чи візьме і сам визначить свої цілі, незважаючи на те, що ви забули поділитися з ним дуже істотною і необхідною інформацією. На жаль, лідери часто допускають подібну помилку. Наступний приклад досить типовий в цьому сенсі - він свідчить про те, як легко лідери роблять припущення щодо рівня знань і досвіду нових співробітників і що з цього виходить:
«На цьому місці можна було б працювати із задоволенням, але там явно бракувало лідерства.
Я вступив на посаду головного еколога в місцеву адміністрацію після того, як пропрацював якийсь час в тій же якості, але в іншій адміністрації, розташованої за п'ятдесят миль звідси. У перший же день моя начальниця сказала мені, що раз я кваліфікований спеціаліст, то повинен сам знати все, що мені потрібно. Напевно, тому вона і не розповіла мені нічого про місцеві вимогах і умовах - наприклад, коли потрібно надавати документи на поточні витрати і як вони повинні оформлятися. На тій роботі все було по-іншому.
Коли вперше представив кошторис, мені її повернули з таким виглядом, ніби я був порожнім місцем - я склав її в тому вигляді, як було прийнято на моїй колишній роботі. Я засмутився, оскільки вони вели себе зарозуміло. Стало зрозуміло, що там неможливо чекати допомоги від лідера, оскільки справжнього лідера серед них ніколи і не було ».
Не сказати людині те, що йому потрібно знати, - всього лише одна сторона проблеми. Згідно з принципом ситуаційного лідерства, інша сторона не менш важлива - немає нічого гіршого, коли вас починають вчити, як виконувати ту чи іншу роботу після того, як ви з успіхом займалися нею протягом останніх дванадцяти років. Отже, залиште людини в спокої, якщо він знає, що йому робити, але будьте поблизу на випадок, якщо у нього виникне проблема.


Теги: Відвертість, почуття




Шановний відвідувач, Ви зайшли на сайт як незареєстрований користувач.
Ми рекомендуємо Вам зареєструватися або увійти на сайт під своїм ім'ям.
Зареєстровані користувачі бачать набагато менше реклами ніж Ви.


Корисна порада

^

Помітив помилку в тексті?

^
Якщо Ви помітили орфографічну помилку просто виділіть її та натисніть клавіші Ctrl+Enter Система Orphus

Цікаве в інтернеті

^
Загрузка...

Календар подій

^
Календар свят і подій. Листівки, вітання та побажання

Цікаве в інтернеті

^